Ich muss zugeben, dass ich meine Netzwerke sicher noch besser pflegen könnte. Ich     lasse mich einfach oft von der alltäglichen Arbeit einsaugen. Aber ich habe ein Umfeld, mit dem ich ins Sparring gehen kann, wie es so schön heißt – Kollegen, Freunde, der Partner. Mit denen kann ich mich sehr gut austauschen und beraten. In der Vergangenheit hatte ich auch viele tolle Mentoren, die mich gefördert haben. Das war kein formelles Fördern, sondern eher ein informelles.

Einen dezidierten Karriereplan hatte ich nie. Wir leben ja in volatilen Zeiten, da hätte mich so ein starrer Plan nur gestresst. Ich habe immer geschaut, wie sich etwas entwickelt, wo sich Chancen auftun. Als ich damals zu Scout24 gewechselt bin, war das auf dem Papier sogar erstmal ein Rückschritt, zumindest finanziell. Ich fand einfach, dass ich dort mehr lernen konnte. Aber, ja: Schon in der Ausbildung zur Industriekauffrau fand ich Buchhaltung und Controlling spannend, anders als die anderen im Jahrgang. Strukturen haben, Strukturen geben – das gefällt mir. Trotzdem war ich nicht immer nur die „Finanzministerin“, sondern beiScout24 beispielsweise auch die „Außenministerin“ – also die, die für die Investor Relations zuständig war.

Die Digitalwirtschaft ist sicher kein Vorreiter, wenn es um ein ausgeglichenes Verhältnis von Frauen und Männern geht. Es muss endlich etwas passieren, damit mehr Frauen an den Unis in die MINT-Fächer gehen. Das Problem fängt schon in den Schulen an: Mädchen lassen sich zu oft einreden, dass sie Mathe nicht können. Dabei stimmt das fast nie. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist ebenfalls ein wichtiges Thema. In der Summe übernehmen die Männer noch immer zu wenig Care-Arbeit. Meine Sorge ist , dass das Pendel derzeit sogar weiter in die falsche Richtung ausschlägt, gesellschaftlich und politisch. Das tröpfelt rein in die Unternehmenswelt, leider. Aber IONOS war immer ein Unternehmen, das für Diversität und Inklusion steht, und das wird auch so bleiben.

Wir sind ein bisschen beides, Tanker und Schnellboot. Der Start-up-Spirit ist da – und den braucht man auch, wenn man innovativ sein möchte. Allerdings sind wir jetzt in der Dimension eines großen Mittelständlers angekommen. Da braucht man geregelte Abläufe, sonst kommt man mit den Forecast-Zyklen und Compliance-Anforderungen nicht zurecht. Diese Balance aus Struktur und Freiheit versuchen wir zu leben. Ein Beispiel: Bei uns darf man schon lange zwei Tage in der Woche remote arbeiten. Aber eben nicht mehr. Diese klare Regelung hat für uns jetzt den Vorteil, dass wir die Belegschaft nicht zurück ins Büro holen müssen. Sie ist ja – abgesehen von der Pandemie – nie weg gewesen.

Wir hatten nie eine Situation mit einer harten Konfrontation. Aber natürlich sehen wir nicht immer alles gleich. Wir haben in unseren jeweiligen Bereichen sehr viel Expertise und beraten uns gegenseitig – und versuchen dann, einen Weg zu finden, den jeder von uns zumindest mittragen kann. Auch wenn wir es alleine vielleicht anders gemacht hätten. Manchmal nehme ich dann die Rolle einer neutralen Geschäftsführerin ein, die auf mögliche Probleme hinweist, aber andere Entscheidungen eben auch respektiert.

Früher in meiner Karriere habe ich oft erlebt, dass eine Marke komplett neu aufgebaut werden musste, mit sehr viel Kraft und Aufwand. Das war bei Riese & Müller ganz anders. Als ich vor zwei Jahrzehnten hierhergekommen bin, war ja schon unheimlich viel vorhanden, was sich als Grundlage für eine gute Markenstrategie eignet. Wir haben uns dann gefragt, was die wichtigsten Markenwerte sind, die wir weiterentwickeln möchten. Dazu gehören die Unternehmensmarkenwerte auf der einen genauso wie die Produktmarkenwerte auf der anderen Seite. Riese & Müller wurde aus Freundschaft und der Leidenschaft für Fahrräder gegründet. Das prägt unsere Unternehmenskultur genauso wie unsere Produktphilosophie. Wir sind ein Premiumanbieter für E-Bikes und Cargo-Bikes– und legen Wert auf Funktionalität, Langlebigkeit und Nachhaltigkeit. Aber wir sind eben keine Luxusmarke. 

Also ich muss tatsächlich zugeben, dass ich erwartet hätte, dass der Wandel der Verkehrspolitik kontinuierlicher verläuft. Was in Berlin passiert, ist wahrlich keine schöne Entwicklung. Das wird anderswo aber auch sehr kritisch gesehen. In vielen europäischen Metropolen geht es eben nicht rückwärts, sondern weiterhin vorwärts, weg vom Auto und hin zur sogenannten soften Mobilität, zu der auch das Fahrrad gehört. Und wenn heutzutage irgendwo auf der Welt Siedlungen – oder ganze Städte – am Reißbrett geplant werden, dann sehen wir tolle visionäre Ideen.

Die Kinder! Bei uns kann man ja auch Räder Probe fahren. Da lassen sich die Kinder gerne gleich mehrfach über die Teststrecke fahren, mit jedem Modell. Und meistens haben sie dann eine klare Präferenz. Bei den E-Bikes gibt es den Klassiker, dass die Frau sich eins kauft, der Mann aber nicht – weil er ja noch keinen Elektromotor braucht. Und ein halbes Jahr später steht dann auch er bei uns und möchte eins haben. Ich finde, die Fahrradwelt ist genderneutral. Das Erlebnis steht im Vordergrund, nicht das Technische.

Wenn ich an die Fertigung denke, dann ist die tatsächlich noch sehr männlich geprägt. Es ist nach wie vor schwierig, Frauen für gewerbliche und technische Berufe zu gewinnen. Die Zahl der Bewerbungen ist einfach sehr klein. Da würde ich mir mehr wünschen, und wir arbeiten als Unternehmen auch aktiv daran, den Anteil an Frauen weiter zu erhöhen. Immerhin, es wandelt sich, soviel steht fest. Es bewirkt viel, wenn es Frauen in Führungspositionen gibt und diese auch sichtbar sind.

Es ist ein tolles Erlebnis, wenn man die Wirkung eines Softwarecodes, den man geschrieben hat, nicht nur auf dem Bildschirm sieht, sondern an einem realen Objekt. Wenn plötzlich Fahrerassistenzsysteme im Fahrzeug greifen oder eine Pumpe sich bewegt. Da versteht man sofort, warum viele Softwareentwickler gerne in der Industrie arbeiten. So ein Wechsel ist eine enorme Horizonterweiterung.

Nein, der prägendste Moment war früher: Als ich das erste Mal ein Team leiten durfte und Personalverantwortung hatte. Ich hatte großen Respekt davor, denn viele in meinem Team waren älter als ich. Es hat mir große Freude bereitet, die unterschiedlichen Kompetenzen und Stärken der Mitarbeitenden kennenzulernen und zu sehen, wie sich diese ergänzen. Mir war es immer wichtig, Leute zu haben, die Teamplayer sind. Aber es gibt natürlich auch die Expertinnen und Experten, die sich ganz auf ihre Kernaufgabe konzentrieren wollen. Leute mit diesen Rollen sind oft Glücksgriffe für eine Firma.

Ich möchte für meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Umgebung schaffen, in der sie die beste Performance bringen können. Dafür ist Empowerment wichtig. Dabei wird eines oft völlig vergessen: Für mich als Führungskraft bedeutet Empowerment, dass ich „Power“ weitergebe. Ich einige mich mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ein Ziel und wechsele dann in die Rolle einer Sparringspartnerin, die für Unterstützung zur Verfügung steht. Allerdings nur solange, wie ich das Gefühl habe, dass alles in die richtige Richtung geht.

Definitiv ja – Führungskräfte müssen Technologien aktiv und glaubwürdig nutzen, Chancen erkennen und Unsicherheiten transparent machen. Sie müssen passende Rahmenbedingungen schaffen – Mitarbeitenden Weiterbildungen und Tools bereitstellen, um KI praktisch anwenden zu können. Das ist eine zentrale Führungsaufgabe.

Natürlich ist es wichtig, dass man gute Leistung bringt. Aber sichtbar zu sein und netzwerken zu können, das ist genauso wichtig. Viele Frauen neigen dazu, sich in ihre Arbeit zu vergraben. Wenn es dann um Beförderungen geht, werden sie manchmal nicht berücksichtigt. Weil ihre Erfolge nicht bekannt waren. Ähnlich ist es mit dem Netzwerken: Man kennt das ja, wenn ein Projekt intensiv ist und die Tage lang werden, dann bleibt dafür keine Zeit. Doch die muss man sich nehmen – und sie explizit einplanen. 

Ja, es ist zentral, dass es Vorbilder gibt – und dass man diese auch sieht. Aber das ist nicht alles. Wir brauchen auch verbindliche Ziele für mehr Diversität. Und eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Was ich ebenfalls sehr wichtig finde: objektive, transparente Verfahren bei der Besetzung von Stellen. Wenn wir bei Bayer einen Job ausgeschrieben haben, laden wir die Bewerberinnen und Bewerber zu Interview-Panels ein, an denen mit Absicht nicht nur HR-Managerinnen und -Manager teilnehmen, sondern auch Leute aus ganz verschiedenen Abteilungen. Das sorgt für eine breitere, fairere Bewertung. Auch das kann natürlich nicht komplett verhindern, dass es bei der Bewertung einen Bias gibt, also eine Verzerrung. Aber es reduziert ihn doch sehr.

Man kann dafür sorgen, dass die Leute aus dem eigenen Team die Möglichkeit bekommen, sich zu zeigen. Exposure nennen wir das im Englischen. Wenn es zum Beispiel darum geht, Ergebnisse zu präsentieren, dann muss ich mich als Führungskraft nicht unbedingt nach vorne stellen und das selbst erledigen. Sondern ich kann es denen überlassen, die die Ergebnisse erarbeitet haben. Dann können die es für ihr Eigenmarketing nutzen.

Die Unterstützung der Belegschaft ist enorm, der Veränderungswille ebenfalls. Vielen war klar, dass ein Weiter-so nicht möglich war, dass wir zu viel Bürokratie hatten. Was ich gemerkt habe: Wir haben so viele Talente im Unternehmen, die wir vorher gar nicht wahrgenommen haben, die quasi verschüttet waren unter all den Hierarchiestufen. Der organisatorische Umbau des Konzerns ist inzwischen abgeschlossen – und wir konnten die Phase der Unklarheit zum Glück kurzhalten. Trotzdem wird es natürlich noch dauern, bis wir alle im Konzern die neue Arbeitsweise vollends verinnerlicht haben.

Das wäre etwas zu pauschal. Richtig aber ist, dass im neuen System ein Führungsstil gefragt ist, der früher eher Frauen zugeschrieben wurde: Dass man mehr aus dem Hintergrund führt. Dass man sich nicht in erster Linie als Chef oder Chefin sieht, sondern eher als Coach und Coachin oder Influencerin und Influencer. Dass man hilft und unterstützt, aber nicht alles vorschreibt. Und vor allem: Dass man nicht immer alles allein entscheidet.

Den einen entscheidenden Wendepunkt gab es nicht. Aber es gab Situationen, über die ich im Nachhinein gedacht habe: Wow, da habe ich extrem viel gelernt. Krisen zum Beispiel. Als Russland 2022 die Ukraine überfallen hat, war ich auch für das Osteuropageschäft zuständig, also für beide Länder. Ich konnte auf keine Erfahrungen mit solchen Situationen zurückgreifen, niemand aus meinem Team konnte das. Wir haben uns dann hingesetzt und gemeinsam Lösungen entwickelt. Damals habe ich gemerkt, wie stark ein Team sein kann.

In den USA war Vereinbarkeit von Familie und Beruf gesellschaftlich bereits etabliert – in Deutschland hinken wir hinterher. Auch Frankreich bietet eine hervorragende Infrastruktur, die Frauen unterstützt. Die kulturellen Unterschiede sind tief verankert und spiegeln sich auch in der Sprache wider – im Sinne von „Words are weapons“. Begriffe wie „Quotenfrau“ existieren dort nicht.

Beruflich habe ich Herausforderungen immer als sportliche Aufgaben gesehen – ich bin Ausdauerläuferin. Aber der frühe Krebstod meines Mannes war ein Wendepunkt. Ich war plötzlich alleinerziehend mit drei Kindern im Ausland. HP hat mich damals stark unterstützt. Diese Erfahrung hat meine Haltung als Führungskraft verändert – ich bin zum Beispiel viel aufmerksamer anderen Menschen gegenüber und investiere mehr Zeit, die private Seite meiner Kolleginnen und Kollegen kennenzulernen.

Mit meinem Führungsstil: Hirn, Herz, Hand und Humor.  Hirn steht für ambitionierte Ziele, wie unsere Klimastrategie bis 2030. Herz bedeutet, die Menschen mitzunehmen – mit Klarheit und Empathie. Hand steht für konsequente Umsetzung, und Humor hilft, die Leichtigkeit zu bewahren. Unsere Strategie „Infineon Digital 2030“ ist nicht nur ein technisches Programm, sondern ein kultureller Wandel. Digitalisierung muss Wert schaffen – schnell und gleichzeitig nachhaltig und verantwortungsbewusst, deshalb denken wir in langfristigen Zielbildern, sogenannten „North Stars“.

Netzwerken war für mich lange kein Thema – ich komme aus der unteren Mittelschicht, habe mein Studium selbst finanziert und meine Karriere mit viel Energie und Eigeninitiative aufgebaut. Als ich dann plötzlich alleinerziehende Mutter wurde, blieb kaum Zeit für den Aufbau beruflicher Netzwerke. Erst in den letzten Jahren habe ich den Wert von Netzwerken erkannt. Aber: Netzwerken ist eine Aufgabe und ein Privileg. Nicht jede:r hat die Zeit und Energie dafür. Mentoring hingegen war für mich von Anfang an wichtig. Ich hatte Förderer:innen, die meinen Namen im richtigen Moment ins Spiel brachten. Heute bin ich selbst Mentorin – mit großer Freude und dem Bewusstsein, dass ich dabei auch selbst viel lerne.

Auf die eigene innere Stimme zu hören und ihr zu vertrauen. Wir wissen oft intuitiv, was richtig für uns ist – man muss nur lernen, dieser Stimme Raum zu geben.