Ja und nein. Die Grundprinzipien guter Führung ändern sich nicht. Aber das Umfeld wird deutlich komplexer. KI, Software, geopolitische Veränderungen und neue Kundenerwartungen sorgen dafür, dass wir Entscheidungen oft unter größerer Unsicherheit treffen müssen als früher.

Gleichzeitig verändert KI die Art, wie wir arbeiten. Routineaufgaben werden zunehmend automatisiert. Das gibt uns Freiräume für Tätigkeiten, die echten Mehrwert schaffen. Gerade deshalb werden die menschlichen Fähigkeiten nicht weniger wichtig, sondern mehr. KI soll Menschen nicht ersetzen, sondern ihre Fähigkeiten erweitern. Orientierung geben, Vertrauen schaffen, Menschen zusammenbringen und eine Kultur fördern, in der gelernt und ausprobiert werden darf – das bleibt die wichtigste Aufgabe von Führung.

Nein, überhaupt nicht. Am Anfang war das eher Zufall. Ich habe damals in der Schweiz gelebt, meine Abschlussarbeit geschrieben und bin viel Ski gefahren. Ich habe mich auf verschiedene Stellen beworben und Scania war das erste Unternehmen, das mir einen Job angeboten hat. Dass ich mehr als 20 Jahre später CEO eines der größten Lkw-Herstellers der Welt sein würde, hätte ich mir damals nicht vorstellen können.

Heute liebe ich diese Branche. Unsere Kunden sorgen jeden Tag dafür, dass Menschen versorgt werden, Unternehmen funktionieren und unsere Wirtschaft in Bewegung bleibt. Unsere Lkw und Busse helfen ihnen dabei. Zu sehen, welchen Unterschied unsere Produkte im Alltag machen, gibt dieser Arbeit für mich einen echten Sinn.

Unternehmen müssen eine Kultur schaffen, in der sich alle entwickeln können und die gleichen Chancen erhalten. Vorbilder spielen dabei ebenfalls eine wichtige Rolle. Ich hoffe, dass Frauen in Spitzenpositionen irgendwann nichts Besonderes mehr sind.

Bei den Bedingungen des Umfelds sehe ich aber auch Nachholbedarf. Es sollte attraktiver sein, dass beide Elternteile arbeiten, und wir brauchen ausreichend Kinderbetreuung mit Betreuungszeiten, die mit einem Beruf vereinbar sind.

Ich habe gelernt zu akzeptieren, dass ich nicht in allen Lebensbereichen perfekt sein kann. Ich konzentriere mich darauf, in meiner Rolle als CEO zu liefern, und die Zeit darüber hinaus gehört meiner Familie. Ich nehme in Kauf, dass das Haus nicht immer ordentlich ist, ich backe keine Kuchen für Schulveranstaltungen und treffe Freunde eher selten. Dafür kann ich mich auf das konzentrieren, was mir wirklich wichtig ist: bei der Arbeit Verantwortung zu übernehmen und zu Hause für meine Familie da zu sein.

Genauso wichtig ist es für mich, bewusst Zeit zum Abschalten einzuplanen. Aus meiner Zeit als Leistungssportlerin habe ich gelernt, dass langfristige Leistung nur mit ausreichender Erholung möglich ist. Dabei hilft mir vor allem auch Zeit in der Natur. Ich liebe die Alpen. Meine Familie und ich verbringen dort viel Zeit. Im Winter fahren wir Ski, im Sommer gehen wir wandern, laufen oder Rad fahren. Das hilft mir, Energie zu tanken und langfristig leistungsfähig zu bleiben.

Die Herausforderungen sind groß. Wir navigieren gleichzeitig geopolitische Spannungen, neue Handelskonflikte, die Transformation zu emissionsfreiem Transport, technologische Umbrüche und veränderte Kundenerwartungen. Genau das macht die Aufgabe aber auch so spannend. Es geht heute nicht nur darum, ein Unternehmen zu steuern. Es geht darum, ein Unternehmen durch eine Zeit tiefgreifender Veränderungen zu führen und die Zukunft unserer Industrie aktiv mitzugestalten.

Wir haben die Chance, Dinge grundlegend zu verändern: den Straßengütertransport zu dekarbonisieren, neue Technologien voranzutreiben und unseren Kunden bessere und nachhaltigere Lösungen anzubieten. Hierfür müssen wir uns ständig weiterentwickeln, schneller lernen und uns an eine Welt anpassen, die sich immer schneller verändert. Für mich ist Kultur dabei der entscheidende Hebel. Unsere größte Stärke ist nicht unsere Größe oder unsere Marktposition, sondern unsere Fähigkeit zu lernen, uns anzupassen und uns immer wieder neu zu erfinden.

Glauben Sie an sich selbst. Das ist der Rat, den ich auch meinem jüngeren Ich geben würde. Als ich mein Studium abgeschlossen habe, hatte ich nicht das Selbstvertrauen zu glauben, dass ich wirklich etwas beitragen kann. Heute weiß ich: Häufig setzen wir uns selbst die größten Grenzen.

Deshalb würde ich jungen Frauen raten: „Denken Sie groß, sagen Sie Ihre Meinung, ergreifen Sie Chancen, wenn sie sich bieten, und bremsen Sie sich nicht selbst aus. Oft sind wir zu viel mehr fähig, als wir uns selbst zutrauen.“

Ich hatte und habe nicht dieses eine große Vorbild. Ein früherer Chef sagte einmal: „Jeder hat sein eigenes ‚Recipe of Success‘, sein persönliches Erfolgsrezept.“ Diesen Gedanken fand ich spannend. Insofern sind es unterschiedliche Facetten von Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen, anderen Führungspersönlichkeiten, die ich mir angeschaut habe. Welche davon wertschätze ich besonders? Welche passen zu mir und welche nicht? Gerade in großen M&A- oder Kapitalmarktprojekten erlebt man Entscheidungsträger:innen oft in Ausnahmesituationen und sieht den Menschen hinter dem Entscheidungsträger:innen. Wie reagiert er oder sie unter Druck? Wie wird kommuniziert und entschieden? All diese Beobachtungen haben meine eigene Führungspersönlichkeit geprägt.

Als ich 2019 zu Fresenius kam, war das Unternehmen in einer schwierigen Situation. Damals glaubten viele, man müsse sich einfach mehr anstrengen, um an frühere Erfolge anzuknüpfen. Mit der Zeit wurde klar: Es reicht nicht, einfach härter zu arbeiten. Wir müssen anders arbeiten. Als ich 2022 in den Vorstand kam, haben wir im neuen Führungsteam um unseren CEO Michael Sen bewusst einen Schritt zurückgemacht und uns gefragt, wo wir hinwollen. Daraus sind Strategie, Finanzziele und konkrete Veränderungsprogramme entstanden. Entscheidend war, die Menschen mitzunehmen und die passende Kultur für diesen Wandel zu schaffen.

Diese Erfahrung hat mir gezeigt, dass ein Traditionsunternehmen sehr beweglich sein kann, wenn Klarheit über die Richtung besteht und alle an einem gemeinsamen Ziel arbeiten.

Ich sehe KI und die technologischen Veränderungen vor allem als Chance. Große Veränderungen bringen immer Unsicherheit mit sich, aber eben auch neue Möglichkeiten. Deshalb lautet mein Motto: „See risk, think opportunity.“

Voraussetzung dafür ist Resilienz, sowohl im Unternehmen als auch bei den Menschen. Viele Menschen erleben technologische Veränderungen zunächst als Bedrohung. Umso wichtiger ist es, Orientierung zu geben: eine klare Vision, offen zu kommunizieren und deutlich zu machen, was wir gemeinsam beeinflussen können. Für mich ist Selbstwirksamkeit der Schlüssel zu Resilienz. Wenn Menschen erleben, dass sie selbst etwas bewegen können, sind sie bereit, Veränderungen anzunehmen und voranzutreiben. Genau diese Haltung macht Organisationen langfristig widerstandsfähig.

Ich mache diesen Job, weil er mir große Freude bereitet und weil ich sehe, was wir bewegen können. Gleichzeitig trenne ich Beruf und Privatleben sehr bewusst. Mein privates Umfeld definiert mich nicht über meine Position. Diese innere Freiheit gibt mir Gelassenheit.

Darüber hinaus sind es die einfachen Dinge: Ausgleich in der Natur, bewusst durchatmen, feste Rituale und Menschen, die mir Energie geben, statt sie zu rauben. Das gilt auch für den Arbeitsplatz: Gute Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich gegenseitig stärken.

Sehr viel. Fachlich tauschen wir uns über neue Regulatorik, Führungsfragen und aktuelle Herausforderungen aus. Gleichzeitig hilft das Netzwerk dabei, den Blick über das eigene Unternehmen hinaus zu richten. Dieser Austausch hilft, die eigenen Themen besser einzuordnen und den eigenen Horizont zu erweitern. Besonders spannend fand ich auch eine Runde, in der wir über unsere persönlichen Erfolgsfaktoren gesprochen haben. Ohne Absprache nannten fast alle Optimismus, Energie, Empathie und Freude an der Interaktion mit Menschen.

Und es macht einen Unterschied, nicht die einzige Frau im Raum zu sein. In sehr homogenen Gruppen gibt es oft eine bestimmte kulturelle Textur. Wer anders ist, muss oft mehr Energie aufwenden, um dazuzugehören. Je diverser ein Team ist, desto weniger starr ist diese Textur. Dann zählen Persönlichkeit, Leistung und unterschiedliche Perspektiven stärker als die Frage, ob jemand in eine bestimmte Schablone passt.

Unternehmen müssen Frauen Sichtbarkeit geben, ihnen anspruchsvolle Projekte übertragen und Verantwortung zutrauen. Keine Frau macht Karriere, weil andere sie tragen. Aber Führungskräfte können Türen öffnen und sagen: „Trau dich!“ Laufen muss am Ende jede selbst. Es braucht beides. Förderung von außen und den eigenen Mut, Chancen zu ergreifen. Frauen dürfen sich nicht zu früh selbst ausbremsen. Gerade junge Frauen sagen manchmal: Das lohnt sich für mich vielleicht gar nicht, weil ich später Kinder bekommen möchte. Mein Rat wäre: Macht das, was euch Freude macht. Gebt Gas. Wachst an euren Aufgaben. Wenn sich später Prioritäten verändern, kann man immer noch neu entscheiden. Der größte Fehler ist, Dinge gar nicht erst auszuprobieren, obwohl sie einem liegen und Freude machen könnten.

Zum einen bin ich in einem Elternhaus aufgewachsen, in dem Gleichberechtigung selbstverständlich ist. Meine Eltern haben beide in Berufen gearbeitet, die sie erfüllt haben. Gleichzeitig haben sie mir das Gefühl gegeben, dass man alles erreichen kann, aber dass es genauso dazugehört, wenn etwas einmal nicht klappt. Es ist eine gewisse Gelassenheit, die mich geprägt hat.

Zum anderen mein Mann. Ohne die Unterstützung meines Mannes würde vieles nicht funktionieren. Wir haben unsere Beziehung von Anfang an als gleichberechtigte Partnerschaft verstanden. Wir sprechen regelmäßig darüber, wie wir Aufgaben zu Hause organisieren und Verantwortung aufteilen. Gerade beim sogenannten Mental Load wird häufig unterschätzt, wie wichtig klare Zuständigkeiten sind.

Meine ersten Vorbilder waren meine Eltern. Von meinem Vater habe ich gelernt, dass Chancen auch Verantwortung mit sich bringen. Für ihn galt: Wer etwas erreichen will, muss dafür arbeiten. Meine Mutter hat mich mit ihrer Großzügigkeit geprägt. Sie hat mir gezeigt, dass Fürsorge eine ganz eigene Form von Stärke ist. Als Französin mit marokkanischen Wurzeln lebte ich in zwei Kulturen. Die Philosophie meiner Eltern war einfach: Nimm das Beste aus beiden Welten. Diese Haltung hat mir bei jeder neuen Aufgabe im Ausland geholfen.

Merck arbeitet in den Bereichen Wissenschaft und Technik, die stark reguliert sind. Wir brauchen also klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege. Aber wenn von Anfang an alles zu streng kontrolliert wird, gehen Neugier, Experimentierfreude und die Fähigkeit verloren, Chancen zu erkennen. Ich gebe klar Ziel und Richtung vor. Innerhalb dieser Leitplanken sollen die Menschen sich ausprobieren, Bestehendes hinterfragen und neue Ideen entwickeln. Ich mag es, wenn Teams Ideen ausprobieren, diskutieren und positive Spannung in den Raum bringen. Genau so entstehen oft die besten Lösungen.

Der Begriff kreatives Chaos bedeutet für mich übrigens nicht Unordnung. Er beschreibt die Energie, die entsteht, wenn Menschen den Freiraum haben, neue Wege zu denken.

KI verändert nicht nur unsere Werkzeuge, sie verändert die Art, wie wir arbeiten, Entscheidungen treffen und Führung verstehen. Der eigentliche Mehrwert entsteht daher nicht dadurch, dass wir immer neue Tools einführen. Er entsteht, wenn wir Prozesse, Rollen und Zusammenarbeit neu denken. Gerade für HR ist das eine der größten Transformationen unserer Zeit. Unsere Aufgabe ist es, Menschen Sicherheit zu geben, Vertrauen aufzubauen und sie dabei zu unterstützen, KI sinnvoll einzusetzen.

Je leistungsfähiger die Technologie wird, desto wichtiger werden die menschlichen Fähigkeiten: Empathie, Anpassungsfähigkeit, kritisches Denken, Zusammenarbeit und Vertrauen.

Ja. Der oder die CEO und alle anderen Führungskräfte müssen ihren Führungsstil anpassen. In der KI-Ära können Führungskräfte Technologie nicht einfach an Expert:innen delegieren. Sie müssen sie so gut verstehen, dass sie Entscheidungen treffen und selbst Neugier und Umsetzung vorleben können. KI verlangt auch eine andere Beziehung zur Ungewissheit. Niemand kennt alle Antworten. Führungskräfte brauchen Demut und den Mut zum Experimentieren. Sie müssen eine Umgebung schaffen, in der Teams gerne selbst testen, lernen und offen darüber sprechen, was funktioniert und was nicht.

Am wichtigsten finde ich, dass Führungskräfte einen starken menschlichen Kompass brauchen. Je leistungsfähiger Technologie wird, desto wichtiger ist es, Sinn, Ethik, Verantwortung und die menschlichen Auswirkungen von Entscheidungen klar zu kommunizieren.

Die Qualität von Führung hängt nicht vom Geschlecht ab. Herausragende Führung entsteht durch Vision, Mut, Orientierung und die Fähigkeit, gemeinsam mit anderen Wirkung zu entfalten. Das habe ich bei Frauen genauso erlebt wie bei Männern.

Unterschiedliche Lebenswege prägen allerdings den Blick auf Entscheidungen, Teams und Prioritäten. Genau diese Vielfalt an Perspektiven macht Führung besser. Am Ende geht es nicht darum, welches Geschlecht besser führt. Entscheidend ist, ob unterschiedliche Erfahrungen zusammenkommen und daraus starke Teams entstehen. Denn Erfolg ist immer eine Teamleistung.

Führung bedeutet für mich nicht, selbst im Mittelpunkt zu stehen. Gute Führung schafft die Voraussetzungen dafür, dass andere Verantwortung übernehmen und erfolgreich sein können. Führung ist eine tägliche Entscheidung und funktioniert nur, wenn Worte und Handeln zusammenpassen.

Ich würde nie behaupten, dass es dafür eine perfekte Formel gibt. Am meisten helfen mir klare Prioritäten und ein Umfeld, das mich unterstützt. Ich habe gelernt, dass ich weder überall sein kann noch überall sein muss. Gute Führung bedeutet nicht, in jedem Meeting zu sitzen. Gute Führung heißt, dass das Team auch dann erfolgreich weiterarbeitet, wenn man selbst nicht im Raum ist. Zu Hause gilt im Grunde dasselbe. Ich muss nicht jedem Lebensbereich jeden Tag gleich viel Zeit zu widmen. Manche Tage gehören stärker dem Beruf, andere der Familie. Entscheidend ist, dort präsent zu sein, wo man gerade am meisten gebraucht wird und den größten Beitrag leisten kann.

Irgendwann habe ich aufgehört, die perfekte Balance erreichen zu wollen. Die gibt es nicht. Stattdessen habe ich akzeptiert, dass mein Leben manchmal voll, manchmal chaotisch und nie perfekt ist. Diese Gelassenheit gibt mir heute Ruhe, Freude und Energie.

Bis vor kurzem stand Nachhaltigkeit stark im Fokus der Diskussion. Inzwischen ist das Pendel wieder in die andere Richtung ausgeschlagen. Das grundsätzliche Ziel ändert sich aber nicht. Realistisch gesehen gibt es kein Szenario, in dem die energieintensiven Industrien nicht dekarbonisieren müssen.

Ich bin aber überzeugt, dass moralische Appelle allein nicht ausreichen: Dekarbonisierung wird sich nur dann dauerhaft durchsetzen, wenn dahinter tragfähige Geschäftsmodelle stehen. Die Unternehmen müssen damit wirtschaftlich erfolgreich sein können. Nur dann wird es langfristige Lösungen geben – unabhängig davon, welche Regierung gerade im Amt ist.

Grundsätzlich bin ich aber optimistisch. Die Geschichte zeigt, dass technologische Innovationen immer dann entstehen, wenn große Herausforderungen gelöst werden müssen. Ich glaube deshalb fest daran, dass auch die Dekarbonisierung durch technische Lösungen vorangebracht wird.

Ich habe eine klassische Ingenieurs-DNA. Wenn ich in ein neues Thema einsteige, möchte ich zuerst verstehen, wie die Technologie funktioniert. Ich lese viel, spreche mit Fachleuten und erarbeite mir erstmal ein solides Fundament. Das war in der Robotik so, später in der Öl- und Gasindustrie, und genauso bei der CO₂-Abscheidung und Speicherung. Heute nutze ich natürlich auch KI, um Informationen schneller aufzubereiten oder zusammenzufassen. Das ersetzt aber nicht die Bereitschaft, tief in ein Thema einzusteigen. Auf Basis dieses Grundwissens lerne ich dann in Gesprächen mit Kunden und Kolleg:innen kontinuierlich dazu.

Ja, deutlich. Und wir stehen erst am Anfang. Ich probiere neue Technologien gerne und früh aus. Anfangs habe ich KI, wie im Beispiel gerade, vor allem genutzt, um Informationen zu recherchieren. Heute setze ich sie systematischer ein.

Ich bereite damit Meetings vor, informiere mich über Länder und Kulturen, wenn ich auf Reisen bin, oder nutze sie für strategische Analysen. Besonders hilfreich finde ich, dass ich damit Ideen hinterfragen und Argumente testen kann. Oft spiele ich Fragestellungen schon vor einem Meeting mit der KI durch.

Auf jeden Fall. Fachwissen ist weiter erforderlich, aber Analysen, Auswertungen oder die Aufbereitung von Informationen werden künftig immer stärker von KI übernommen. Umso wichtiger wird Führung da, wo Technologie sie nicht ersetzen kann: Teams motivieren, Veränderungen begleiten, und verstehen, was die Menschen beschäftigt. Die Fähigkeit, Orientierung zu geben und unterschiedliche Perspektiven zusammenzuführen, gewinnt daher an Bedeutung. Und am Ende rückt der Mensch gerade durch den technischen Fortschritt wieder stärker in den Mittelpunkt.

Ich bemerke das gar nicht mehr so stark. Ich habe immer in männlich dominierten Disziplinen studiert und gearbeitet und ich habe persönlich nie das Gefühl gehabt, dass ich an eine gläserne Decke stoße.

Klar ist für mich, dass diverse Teams bessere Entscheidungen treffen. Homogene Teams sind zwar oft einfacher zu führen, weil alle ähnlich denken. Die besten Ergebnisse entstehen aber, wenn unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen – unterschiedliche Nationalitäten, berufliche Hintergründe und eben auch unterschiedliche Geschlechter. Deshalb habe ich mich immer dafür eingesetzt, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Bei jeder Besetzung schaue ich: Haben wir intensiv genug nach einer qualifizierten Kandidatin gesucht? Wenn ein Mann und eine Frau als Bewerber gleich stark sind, spricht vieles für die Frau. Entscheidend bleibt für mich aber immer die Kompetenz.

Ich hatte immer das Gefühl, dass ich beides möchte und dass ich auch beides schaffen kann. Dabei habe ich nie nach einer Lösung gesucht, die für die nächsten zehn Jahre funktioniert. Stattdessen habe ich immer wieder neu überlegt: Was ist heute, in der aktuellen Lebensphase, die beste Lösung für unsere Familie?

Die Partnerschaft mit meinem Mann ist dabei sehr wichtig. Wir sind beide berufstätig und haben unsere Karrieren immer als gemeinsames Projekt verstanden. Und unser Anspruch war immer, Verantwortung möglichst gleichberechtigt zu teilen. Das funktioniert aber nicht von selbst. Wir sprechen viel miteinander und entscheiden gemeinsam. Jetzt gerade stehen bei uns Beruf und Familie im Mittelpunkt, später werden wir wieder mehr Zeit für Hobbies, Sport und andere Dinge haben.

Darauf gibt es keine einfache Antwort. In den USA hatte ich den Eindruck, dass Frauen dort selbstverständlicher Führungsansprüche stellen – vielleicht auch, weil es dort mehr sichtbare Vorbilder gibt. Wenn Frauen erleben, dass andere erfolgreich Karriere und Familie verbinden, erweitert das den Blick auf die eigenen Möglichkeiten. Das gebe ich auch meinen weiblichen Mentees mit: beides ist möglich!

Mich motiviert es, Dinge zu verändern. Veränderung bedeutet immer auch Risiko, und ich würde selbstkritisch sagen, dass ich eine vergleichsweise geringe Scheu davor habe. Wahrscheinlich kommt das auch aus meiner Zeit als Beraterin, in der es darum ging, Unternehmen weiterzuentwickeln.

Dabei habe ich immer die Menschen im Auge, die diesen Weg mitgehen. Veränderung gelingt nur gemeinsam. Wenn ein Team vertrauensvoll zusammenarbeitet und etwas bewegt, ist für mich schon viel erreicht.

Als Jugendliche habe ich mir mein Taschengeld mit Orgelspielen am Sonntag verdient. Das bedeutete, dass ich pünktlich und konzentriert am Morgen auf der Orgelbank sitzen musste, am Wochenende durchaus manchmal eine Herausforderung. Musik begleitet mich weiterhin. Zwar spiele ich längst nicht mehr auf dem Niveau meiner Schulzeit, als ich vier bis fünf Stunden täglich geübt habe, aber ich übe noch regelmäßig. Meine Kinder lernen ebenfalls Klavierspielen. Nach meiner Erfahrung kann ich sie am besten mit dem begeistern, was ich Ihnen selbst vorlebe. Allerdings ist mir das beim Skifahren leichter gelungen. Aber alle drei Kinder spielen noch Klavier.

Dass Frauen in Deutschland dabei oft Gewissensbisse haben, liegt nicht nur an der teilweise schlechteren Support- und Familieninfrastruktur. Die gesellschaftlichen Erwartungen an Mütter sind anders als in anderen Ländern. So einen Begriff wie „Rabenmutter“ gibt es nur in Deutschland. In anderen Ländern wie Frankreich, Italien oder Osteuropa ist es selbstverständlich, dass die Frau arbeitet. Da stellt sich gesellschaftlich weniger die Frage, ob Mütter nah genug an ihren Kindern dran sind. In Frankreich oder Italien gibt es sogar eher die Sorge, eine „Übermutter“, eine „Glucke“, zu sein. In Deutschland gilt oft ein Teilzeitmodell als das Ideal. Das kann zusätzlichen Druck erzeugen, wenn man sich für etwas anderes entscheidet. Allerdings beobachte ich zunehmend, dass die jüngeren Generationen nicht mehr strikt dem alten Modell folgen, in dem nur ein Elternteil seinem Beruf voll nachgeht. Väter übernehmen heute mehr und anders Verantwortung, vor allem für die gemeinsame Kindererziehung.

Für mich war entscheidend, dass ich nach den Elternzeiten immer wieder in verantwortungsvolle Rollen zurückkehren konnte. Dadurch hatte ich nie das Gefühl, beruflich den Anschluss zu verlieren. Gleichzeitig empfinde ich es als ein Privileg, sowohl Familie als auch einen erfüllenden Beruf zu haben. Natürlich bedeutet das Kompromisse, vielleicht lese ich mal nicht so viel wie ich möchte oder mache zu wenig Sport. Aber insgesamt ist diese Kombination für mich ein großer Gewinn.

Ja. Ich glaube, dass Diversität grundsätzlich bessere Entscheidungen ermöglicht. In unserem Vorstand, in dem außer mir noch Heike Eckert als weitere Frau sitzt, erleben wir das ganz konkret. Ich selbst kombiniere analytische Entscheidungen gerne mit Intuition und Erfahrung. Diese Mischung aus unterschiedlichen Ansätzen macht Entscheidungen oft schneller und besser.

Diversität betrifft dabei nicht nur Frauen und Männer, sondern generell unterschiedliche Erfahrungen, Denkweisen und kulturelle Prägungen. Das bringt neue Perspektiven ein. Der Däne Christian Kromann in unserem Vorstand ist beispielsweise von der nordischen Führungskultur geprägt, die stärker konsensorientiert entscheidet und dann konsequent umsetzt. Ich bin davon überzeugt, dass diese Vielfalt Unternehmen erfolgreicher macht.

Die grundlegenden Führungsaufgaben bleiben dieselben. Führung bedeutet weiterhin, strategisch zu denken, Veränderungen zu gestalten und Menschen mitzunehmen. Die Fragen, die der Einsatz von KI aufbringt, sind eigentlich ähnlich wie bei der digitalen Transformation: Was heißt das für mich und mein Geschäftsfeld? Wo bin ich angreifbar? Wie kann ich damit wachsen? KI beschleunigt diese Prozesse allerdings enorm. Führungskräfte müssen verstehen, welche Chancen und Risiken in den kommenden zehn Jahren daraus erwachsen und wie sie ihre Organisation darauf vorbereiten. Wenn die Menschen verstehen, wie sie neue Technologien für sich nutzen können, wird aus Unsicherheit oft Neugier.

Persönlich nutze ich KI zunehmend als Denkpartner. Das erfordert Offenheit und die Bereitschaft, neue Arbeitsweisen zu lernen. Dennoch bleibt für mich klar: Meine Probleme löse ich lieber gemeinsam mit Menschen als allein mit der Technik.

Erstens: Bleib neugierig und entwickele Dich fachlich weiter. Wer mit Begeisterung an Themen arbeitet, wird automatisch gut darin.

Zweitens: Nutze Netzwerke. Wenn Du irgendwann auf Hindernisse stößt, helfen Mentorinnen und Mentoren oft entscheidend weiter.